當前位置 ： 首頁 》新聞咨詢訊 》公司動態(tài) 來源：南京卓遠，作者：閆家廠
國企改革的目的在于提高市場效率，而壟斷國企是提質(zhì)增效空間最大的一類。研究中發(fā)現(xiàn)，9家典型壟斷央企稅前利潤率、周轉(zhuǎn)能力低于一般國企和民企,而杠桿率和非經(jīng)常性損益比重卻高于一般國企和民企。這表明這些央企在擁有壟斷經(jīng)營權(quán)，并占用大量社會資源的條件下，并沒有取得更好的業(yè)績。因此，推動壟斷領(lǐng)域國企改革對國企改革全局可以起到提綱挈領(lǐng)的作用。
目前壟斷領(lǐng)域混改帶來的成效明顯，以中國聯(lián)通為典型代表的公司經(jīng)營創(chuàng)新不斷，凈利增長迅速，股東也得到了良好的回報。本文開始將就中國聯(lián)通混改對壟斷領(lǐng)域混改進行一番探討。
一、中國聯(lián)通混改背景
2016年9月28日國家發(fā)改委召開了國企混改試點專題會，聯(lián)通集團被列入首批6家混合所有制改革試點企業(yè)之一。
聯(lián)通從成立之初就是電信改革的產(chǎn)物，肩負著打破壟斷、推動電信行業(yè)深化改革的重任，在歷次電信行業(yè)改革中，多次充當改革的重要入手點，一直扮演著“鯰魚”、“先鋒”的角色，在后期的運營中，又先后承擔了CDMA2000運營等創(chuàng)新任務(wù)，具備國企改革基因。
聯(lián)通集團自2007至2016年，公司經(jīng)營出現(xiàn)停滯，在三大運營商的市場競爭中，所處的弱勢地位最為明顯，而競爭對手發(fā)展態(tài)勢良好，4G用戶移動占據(jù)絕對優(yōu)勢，寬帶用戶電線占有絕對優(yōu)勢，經(jīng)營的劣勢，聯(lián)通從內(nèi)部具備充足的變革動力，一方面政府希望通過混合所有制改革提升中國聯(lián)通的經(jīng)營效率增強競爭實力，另一方面電信運營市場失衡加劇，中國移動一家獨大，國內(nèi)電信運營市場極端不平衡，鼓勵民營資本進入電信運營行業(yè)，以期發(fā)揮 “鯰魚”效應(yīng)，促進電信運營市場健康發(fā)展。
二、聯(lián)通混改方案解讀
中國聯(lián)通關(guān)于混合所有制改革有關(guān)情況的專項公告中公布了混改方案整體思路和改革要點，具體如下：
1、引入具有協(xié)同效應(yīng)和領(lǐng)先優(yōu)勢的戰(zhàn)略投資者
采用非公開發(fā)行和老股轉(zhuǎn)讓等方式，引入處于行業(yè)領(lǐng)先地位、與公司具有協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略投資者，包括大型互聯(lián)網(wǎng)公司、垂直行業(yè)領(lǐng)先公司、具備雄厚實力的產(chǎn)業(yè)集團和金融企業(yè)、國內(nèi)領(lǐng)先的 產(chǎn)業(yè)基金等，如騰訊信達、百度鵬寰、京東三弘、阿里創(chuàng)投、蘇寧云商等。
混改引入的戰(zhàn)略投資者與中國聯(lián)通主業(yè)關(guān)聯(lián)度高、互補性強，有助于將公司在網(wǎng)絡(luò)、客戶、數(shù)據(jù)等方面的資源和優(yōu)勢與戰(zhàn)略投資者的管理、經(jīng)營機制、創(chuàng)新力等優(yōu)勢相結(jié)合，建立現(xiàn)代化企業(yè)治理機制和市場化經(jīng)營機制。通過與新引入戰(zhàn)略投資者在云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、零售體系、支付金融等領(lǐng)域開展深度戰(zhàn)略合作，融資源、聚優(yōu)勢、補短板、強能力、互惠互利共享共贏，推動重點業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)鏈融合發(fā)展，提升聯(lián)通在創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的中高端供給比重，培育壯大公司創(chuàng)新發(fā)展的新動能。
2、打破一股獨大，建立有效制衡的混合所有制企業(yè)公司治理機制，提升經(jīng)營效率
通過混改建立多元化的公司股權(quán)所有制結(jié)構(gòu)，與此同時將進行董事會重選，公司擬向戰(zhàn)略投資者非公開發(fā)行約 90.37億股股份，募集資金約617.25 億元，聯(lián)通集團向結(jié)構(gòu)調(diào)整基金轉(zhuǎn)讓約 19.00 億股股份，轉(zhuǎn)讓價款約 129.75 億元，向核心員工首期授予約8.48億股限制性股票，募集資金約32.13億元。上述交易對價合計不超過約 779.14 億元。交易后，聯(lián)通集團合計持有公司約 36.67%股份，新入戰(zhàn)略投資者合計持有約35.19%股份，形成混合所有制多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)。
圖1 中國聯(lián)通股權(quán)結(jié)構(gòu)混改前后對比
合理的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計，符合“一股領(lǐng)先+高度分散+股權(quán)激勵”的最優(yōu)模式，在公司治理結(jié)中，中國聯(lián)通公開表示，將堅持同股同權(quán)，權(quán)責對等有效制衡。
混改前，中國聯(lián)通董事會原有成員由7人，聯(lián)通獨占4席，獨立董事3席。混改之后，董事會擴編至13人，共有8位非獨立董事，其中5位為中國聯(lián)通此次混改引入的戰(zhàn)略投資者。非國有股東將實質(zhì)性地參與到聯(lián)通的公司治理中，有利于優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)，建立健全的混合所有制企業(yè)治理機制，協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的。聯(lián)通長期治理機制有望得到改善。
3、精簡機構(gòu)，瘦身健體，深化人才發(fā)展體制機制改革
（1）機構(gòu)精簡，降本增效
混改前，聯(lián)通的組織架構(gòu)在三大運營商中最顯冗余。電信和移動總部分別有22和17個部門，聯(lián)通有27個部門，這里有遺留問題，在當時的條件下推進整合困難較大，管理架構(gòu)的復(fù)雜帶來協(xié)同上的困擾、執(zhí)行力的低效和經(jīng)營管理效率的低下。
混改后，聯(lián)通召開“瘦身健體、機構(gòu)精簡實施方案宣貫視頻會“，全面啟動精簡機構(gòu)的工作，落實聚焦戰(zhàn)略和“三個一切”的經(jīng)營管理理念，穩(wěn)妥推進組織機構(gòu)改革，瘦機構(gòu)臃腫之身，打造“小管理、大操作、強協(xié)同”的組織架構(gòu)。
一是，明確集團總部、省級、地市、縣分公司/網(wǎng)格的組織定位。集總負責戰(zhàn)略管控+集約運營+支撐響應(yīng)，省分負責戰(zhàn)術(shù)制定+運營組織+支撐響應(yīng)，地分負責市場運營+支撐響應(yīng)，縣分負責銷售服務(wù)。
二是，提升基礎(chǔ)業(yè)務(wù)領(lǐng)域運營管理效率。管理和生產(chǎn)分離，壓縮管理層級、管理部門和人員。生產(chǎn)單位專業(yè)化運營、集約化支撐。簡政放權(quán)，資源下沉，激發(fā)團隊活力。三是激發(fā)創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域活力。通過子公司、業(yè)務(wù)單元等多種形式開展創(chuàng)新業(yè)務(wù)。建立市場化結(jié)算和退出機制。截至2017年底精簡工作成效顯著超出預(yù)期，總部部門減少9個降至18，人員編制減少922人降至865人，下降52%，地市級機構(gòu)減少2013個，下降27%。
（2）市場化選人用人，深化人才體制機制改革
中國聯(lián)通將混改注入的互聯(lián)網(wǎng)公司優(yōu)秀基因，如平等開放、敏捷高效、擁抱變化、用戶至上、快速試錯等，快速轉(zhuǎn)化、應(yīng)用，樹立了“基因優(yōu)、人才強、企業(yè)興”的理念，深化人才發(fā)展體制機制改革，激發(fā)和釋放人的活力。
一是建立市場化選人用人的人才發(fā)展體系，實施核心隊伍的全生命周期閉環(huán)管理，從人才規(guī)劃、人才選拔、人才培養(yǎng)、人才使用到人才激勵。將業(yè)務(wù)分層分級劃分，建成一支核心人才梯隊，覆蓋各專業(yè)領(lǐng)域。對于專業(yè)技術(shù)人員，打破晉升“瓶頸”，實現(xiàn)雙通道發(fā)展。實施“互聯(lián)網(wǎng)+人才”的使用和管理，建立人才管理平臺及人才社區(qū)。
二是區(qū)別建立創(chuàng)新領(lǐng)域與基礎(chǔ)領(lǐng)域的人才管理機制，實現(xiàn)創(chuàng)新領(lǐng)域人才政策、數(shù)量、能力硬供給。中國聯(lián)通積極適應(yīng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等快速發(fā)展的需要，充分發(fā)揮聯(lián)通混改的獨特政策優(yōu)勢，加大跨界復(fù)合型人才的引進力度。同時，加大存量向創(chuàng)新調(diào)整力度，加大人才保留力度。
中國聯(lián)通制定并推動創(chuàng)新領(lǐng)域“418”人才項目的實施。四個工作目標，即 “新機制、增數(shù)量、提能力、強使用”。以6個“打破”為突破口建設(shè)人才新機制，包括打破“鐵飯碗”、打破統(tǒng)一薪酬管理模式、打破現(xiàn)有職級體系、打破崗位績效考核模式、打破部門功能式運營方式、打破傳統(tǒng)聘用方式。公司建立人才特區(qū)，真抓實干推進“三能”改革的實施，激發(fā)人才隊伍活力。中國聯(lián)通實施專項計劃引進人才，如“獵英計劃”和“U才生計劃”等，注重增加創(chuàng)新領(lǐng)域人才供給。2018年，創(chuàng)新人才從7000人增加至1.6萬人，其中超過4500余人屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。
4、股權(quán)激勵，時間長、范圍廣，擬建立員工與企業(yè)風(fēng)險共擔、利益共享的市場化機制
混改緊扣資源配置、活力激發(fā)、人才發(fā)展三大改革主題，并以市場化為核心，推進人力資源改革。利用創(chuàng)新機制激活力、聚合力，擬建立員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔的市場化機制。
通過員工持股，實現(xiàn)股東、公司、員工利益一致。授予對象為核心員工，超過70000人，首批授予約8.5億股限制性股票，價格為每股人民幣3.79元，相比復(fù)牌前7.47元的股價，相當于半價購買，力度較大，但同時解鎖對業(yè)績條件也相當苛刻，要想解鎖這些股份，既要看個人業(yè)績也要看公司業(yè)績，難度很大，員工必須要付出更多的努力才能實現(xiàn)兌現(xiàn)。具體看解鎖條件，如下。
首先是苛刻的業(yè)績條件。作為解鎖條件公司選擇的三個指標為，主營業(yè)務(wù)收入增長率、凈資產(chǎn)收益率和利潤總額增長率：相比于2017年，2018-2020年公司主營業(yè)務(wù)收入增長率不得低于4.4%、11.7%、20.9%（2016年為2.2%），同時還要不低于三大運營商的平均水平；利潤總額增長率不低于65.4%、224.8%、378.2%（2016年為-95.8%），且不得低于同行業(yè)75分位水平；凈資產(chǎn)收益率不得低于2.0%、3.9%、5.4%（2016年為0.2%）。按解鎖條件測算，利潤上，2019年要比2016年增長大約28.6倍；2020年利潤比2016年增長42.6倍。
其次，鎖定期五年，長達24個月的禁售期和36個月的解鎖期，綁定長期回報。在解鎖期內(nèi)，需要按照4：3：3的比例勻速解鎖。員工需要在未來長達60個月內(nèi)，一直為公司服務(wù)，且公司和個人業(yè)績均達成，方能兌現(xiàn)全部股票。以上限制，杜絕了一次性套現(xiàn)的短期行為，同時有利于公司高素質(zhì)人才和核心骨干的穩(wěn)定。
最后，為后期吸引優(yōu)秀人才，合理預(yù)留部分股權(quán)?？紤]到未來創(chuàng)新業(yè)務(wù)的進一步發(fā)展，以及與新引入戰(zhàn)略投資者的深度合作，促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，特預(yù)留10%的股權(quán)，擬授予混改后公司引入的優(yōu)秀人才，實現(xiàn)人才結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的匹配、同步轉(zhuǎn)型，助力主業(yè)跨越式增長。
5、聚焦重點業(yè)務(wù)，促進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
混改募集的資金，將以合法合規(guī)的方式投入聯(lián)通運營公司，用于“4G能力提升項目”、“5G組網(wǎng)技術(shù)驗證、相關(guān)業(yè)務(wù)使能及網(wǎng)絡(luò)試商用建設(shè)項目”和“創(chuàng)新業(yè)務(wù)建設(shè)項目”。
6、業(yè)績符合預(yù)期，混改效果正在逐步顯現(xiàn)，轉(zhuǎn)型和5G帶來新的機遇
（1）公司凈利潤快速增長
2019一季度，營業(yè)收入 731.47 億元，較上年同期下滑 2.39%。但公司主營業(yè)務(wù)收入略有增長，達到 668.02 億元，主要受益于創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展較好，較上年同期增長 0.29%。同時，成本控制讓公司凈利潤提升。
（2）2I2C 持續(xù)增長，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)表現(xiàn)良好
2019一季度，公司產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)收入較去年同期增長47.4%，達到86.61億元，增速明顯。2I2C 業(yè)務(wù)，公司用戶持續(xù)穩(wěn)定增長，2019 年第一季度，用戶達到 3.23 億戶，其中 2.30 億為4G 用戶凈增 1,052 萬戶，增幅顯著。
（3）積極布局5G產(chǎn)業(yè)，有望抓住新的機遇
2018年，聯(lián)通的5G 規(guī)模試驗和應(yīng)用試點覆蓋17個城市，平均每座城市100 站左右，省會城市試點有10站左右。涉及新媒體、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、車聯(lián)網(wǎng)及醫(yī)療等方向。
三、混改啟示
（一）高度壟斷的經(jīng)營體制亦使得企業(yè)經(jīng)營效率逐年下降，壟斷混改首在提升國有資本配置和經(jīng)營管理運行效率
聯(lián)通混改總要求可以概括為“完善公司治理結(jié)構(gòu)、強化員工激勵，激發(fā)人員活力、突出主營業(yè)務(wù)、提高企業(yè)經(jīng)營效率”。
中國聯(lián)通的混改主要解決了兩個問題：一是發(fā)行股票募集資金，在4G和5G業(yè)務(wù)上持續(xù)發(fā)力，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型構(gòu)建更全面的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，并引入戰(zhàn)略投資者優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，二是，激發(fā)內(nèi)部員工的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力，留住核心人員、吸引優(yōu)秀人才。
而處于充分競爭領(lǐng)域的格力混改，主要目的一是格力電器屬于優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，引入優(yōu)秀戰(zhàn)略投資者，可以幫助格力，在完全競爭的家電行業(yè)進一步激發(fā)市場活力，也有助于格力電器的全球化布局；二是做強做優(yōu)做大國有資本，國有資本在較高價位落地為安，國資委向“管資本”轉(zhuǎn)型，有助于培育優(yōu)質(zhì)新興產(chǎn)業(yè)，促進珠海市產(chǎn)業(yè)升級。
（二）在保持國有資本控股的前提下，打破“一股獨大”，采用“一股領(lǐng)先+高度分散+股權(quán)激勵”等模式更有助于改善公司治理機制
股權(quán)結(jié)構(gòu)對企業(yè)的經(jīng)營效率有著非常重要的影響，如果能夠讓非國有股東占到一定的股權(quán)比例，并對國有股東形成一定的制約，那么董事會的作用就能真正做實，國企的經(jīng)營效率便有望得到一個質(zhì)的變化。
在保證國有資本控股的前提下，聯(lián)通集團持有的股份下降至 36.7%，引入的 14 家戰(zhàn)略投資者共計持有35.2%的股份，公眾股東持有25.5%的股份，員工限制性股票占2.6%，實現(xiàn)不同資本相互融合和股權(quán)有效制衡，將有利于監(jiān)督機制的形成。
主業(yè)處于重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域的商業(yè)類國有企業(yè)，混改之后國有資本仍然處于控股地位，原國有大股東對企業(yè)在股權(quán)比例上仍然有控制權(quán)，戰(zhàn)略投資者的引入，更多是幫助國有企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)，引入市場化的管理機制，增強企業(yè)活力和市場競爭力。
（三）壟斷領(lǐng)域混改更側(cè)重于從戰(zhàn)略投資而非財務(wù)投資的角度選擇引入的社會資本
戰(zhàn)略投資，是基于產(chǎn)業(yè)整合角度的投資，財務(wù)投資，是基于資本投資角度的投資，鑒于二者投資對企業(yè)訴求的大相徑庭，并考慮壟斷企業(yè)混改的主要訴求，如提升經(jīng)營效率、引進先進管理經(jīng)驗、優(yōu)秀人才儲備等，這些財務(wù)投資者客觀上是缺乏的主觀意愿也不強烈，而戰(zhàn)略投資者是基于產(chǎn)業(yè)整合角度的投資,更加有心有力，建議通過戰(zhàn)略投資引入社會資本。
戰(zhàn)略投資人能否和企業(yè)互為協(xié)同，長期發(fā)展，聯(lián)通明確提出了三個戰(zhàn)略投資人標準，這第一個標準，即產(chǎn)業(yè)實力強；第二個標準，協(xié)同合作潛力大；第三個標準，業(yè)務(wù)互補。這說明一個成功的混改企業(yè)，不僅是引進資本，更是戰(zhàn)略性資源，方能推動混改企業(yè)新的發(fā)展。
（四）壟斷領(lǐng)域企業(yè)績效評價，因其具有一定的社會公益性質(zhì)，對這類企業(yè)采取以經(jīng)濟業(yè)績?yōu)橹鞯脑u價，可能導(dǎo)致其偏離社會公益性質(zhì)
處于競爭領(lǐng)域的國企其產(chǎn)品和服務(wù)與私企類似，這類企業(yè)存在的一個前提條件就是要比私企效率更高，能發(fā)揮更好的作用，對此類國企績效的評價以經(jīng)濟業(yè)績?yōu)橹?，社會責任評價為輔是合理的。處于壟斷領(lǐng)域或非競爭性的國有企業(yè)或是為了彌補市場失靈，提供市場、 私企缺失的產(chǎn)品和服務(wù)，或是為了保障國家經(jīng)濟命脈而設(shè)立，在績效評價中應(yīng)當加大對社會效益的評價，同時兼顧國有資本的保值和增值。
【關(guān)于卓遠】
南京卓遠是一家專注于城鎮(zhèn)化，以提供城鎮(zhèn)化發(fā)展綜合解決方案為己任的專業(yè)咨詢機構(gòu)。伴隨著我國城鎮(zhèn)化的快速發(fā)展，我們積極參與城鎮(zhèn)化、協(xié)助城鎮(zhèn)化發(fā)展，致力于為城鎮(zhèn)化發(fā)展中的各方主體，特別是政府、地方投融資企業(yè)和產(chǎn)業(yè)投資人提供高效、創(chuàng)新、務(wù)實的綜合解決方案并成功付諸實施。業(yè)務(wù)范圍包括基礎(chǔ)設(shè)施投融資咨詢（含PPP）、政府投融資企業(yè)咨詢、金融服務(wù)、政府決策智庫，力爭成為該領(lǐng)域服務(wù)卓越、具有遠大目標的投融資、管理咨詢及資產(chǎn)管理公司。