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來(lái)源：南京卓遠(yuǎn)

作者：郭文君、王捷

城投公司“十四五”期間中長(zhǎng)期激勵(lì)探索

按照黨中央、國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的決策部署，以及三項(xiàng)制度改革工作的深入推進(jìn)，國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化勞動(dòng)用工和收入分配管理體系正逐漸健全。在本輪改革優(yōu)化過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部薪酬管理機(jī)制以及收入分配的導(dǎo)向已發(fā)生轉(zhuǎn)變，然而，在工資總額管控的掣肘下，對(duì)業(yè)績(jī)性收入和激勵(lì)性收入的分配仍存在一定的局限性。近期一系列政策的出臺(tái)，釋放了積極推動(dòng)國(guó)企激勵(lì)機(jī)制改革的強(qiáng)烈信號(hào)，并明確風(fēng)險(xiǎn)性收入可不受當(dāng)年企業(yè)工資總額限制，城投公司應(yīng)當(dāng)用好用足用活相關(guān)政策，統(tǒng)籌推進(jìn)“十四五”期間中長(zhǎng)期激勵(lì)體系的建設(shè)，充分調(diào)動(dòng)員工積極性和能動(dòng)性，發(fā)揮激勵(lì)傳承于戰(zhàn)略而服務(wù)于戰(zhàn)略的作用。

2019年4月，國(guó)務(wù)院印發(fā)《改革國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制方案》（簡(jiǎn)稱《方案》），方案中將完善中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制作為國(guó)有資本投資、運(yùn)營(yíng)公司經(jīng)營(yíng)體制改革的主要舉措之一，羅列多種中長(zhǎng)期激勵(lì)模式，并明確風(fēng)險(xiǎn)性收入不與其薪酬總水平掛鉤，此舉對(duì)于激發(fā)國(guó)企經(jīng)營(yíng)活力，解決分配收入改革矛盾起到了積極的推動(dòng)作用，方案的出臺(tái)標(biāo)志著國(guó)有資本授權(quán)經(jīng)營(yíng)體制管理進(jìn)入全面實(shí)施階段。

之后，國(guó)家層面陸續(xù)出臺(tái)關(guān)于健全國(guó)企市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制的相關(guān)政策，為國(guó)有企業(yè)實(shí)施激勵(lì)機(jī)制改革提供了豐富的激勵(lì)工具，近期主要政策如下：

2019年10月，國(guó)資委印發(fā)《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》中明確，混合所有制改革方案中應(yīng)包括員工激勵(lì)計(jì)劃，并針對(duì)不同類別國(guó)企的激勵(lì)模式給出了方向性指導(dǎo)。

2020年2月，國(guó)務(wù)院印發(fā)《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》，對(duì)雙百企業(yè)高級(jí)管理人員及職業(yè)經(jīng)理人的管理提供了系統(tǒng)性的操作指南，并提出針對(duì)性激勵(lì)要求。

一系列政策的出臺(tái)，釋放了積極推動(dòng)國(guó)企激勵(lì)機(jī)制改革的強(qiáng)烈信號(hào)，企業(yè)自身應(yīng)當(dāng)主動(dòng)求變，打破“大鍋飯”，用好用足相關(guān)政策，統(tǒng)籌推進(jìn)中長(zhǎng)期激勵(lì)措施。

目前政策中將國(guó)有企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)的方式劃分為三大類：國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)、國(guó)有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)以及國(guó)有控股混合所有制企業(yè)員工持股。

（一）國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)

股權(quán)激勵(lì)是以本公司股票為標(biāo)的對(duì)其激勵(lì)對(duì)象進(jìn)行長(zhǎng)期性激勵(lì)的一種方式。

激勵(lì)工具：股票期權(quán)、股票增值權(quán)和限制性股票。

激勵(lì)對(duì)象：包括董事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)人員或者核心業(yè)務(wù)人員，以及公司認(rèn)為應(yīng)當(dāng)激勵(lì)的對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和未來(lái)發(fā)展有直接影響的其他員工。但不應(yīng)當(dāng)包括獨(dú)立董事和監(jiān)事。

激勵(lì)對(duì)象選擇標(biāo)準(zhǔn)：結(jié)合企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需要、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)、關(guān)鍵崗位職責(zé)、績(jī)效考核評(píng)價(jià)等因素綜合確定。

激勵(lì)考核指標(biāo)建議：

1）反映股東回報(bào)和公司價(jià)值創(chuàng)造等綜合性指標(biāo)：如凈資產(chǎn)收益率（ROE）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、每股收益等；

2）反映公司盈利能力及市場(chǎng)價(jià)值等成長(zhǎng)性指標(biāo)：如凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、公司總市值增長(zhǎng)率等；

3）反映企業(yè)收益質(zhì)量的指標(biāo)：如主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)占利潤(rùn)總額比重、現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)指數(shù)等。

（二）國(guó)有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵(lì)

激勵(lì)工具：股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)出售、股權(quán)期權(quán)、崗位分紅激勵(lì)、項(xiàng)目分紅激勵(lì)。

激勵(lì)對(duì)象：在自主創(chuàng)新和科技成果轉(zhuǎn)化中發(fā)揮主要作用的關(guān)鍵核心技術(shù)、管理人員。

激勵(lì)對(duì)象選擇標(biāo)準(zhǔn)：綜合考慮員工崗位價(jià)值、實(shí)際貢獻(xiàn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和服務(wù)年限等因素。

激勵(lì)考核指標(biāo)建議：業(yè)績(jī)考核指標(biāo)可以選取凈資產(chǎn)收益率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、現(xiàn)金營(yíng)運(yùn)指數(shù)等財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且不低于企業(yè)近3年平均業(yè)績(jī)水平及同行業(yè)平均業(yè)績(jī)水平。

（三）國(guó)有控股混合所有制企業(yè)員工持股

激勵(lì)工具：員工持股計(jì)劃

激勵(lì)對(duì)象：科研人員、經(jīng)營(yíng)管理人員和業(yè)務(wù)骨干。政府任命的領(lǐng)導(dǎo)人員、外部董事、監(jiān)事（含職工代表監(jiān)事）不得參與員工持股。如直系親屬多人在同一企業(yè)時(shí)，只能一人持股。

激勵(lì)對(duì)象選擇標(biāo)準(zhǔn)：在關(guān)鍵崗位工作并對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生直接或較大影響的人員。

激勵(lì)考核指標(biāo)建議：

1）反映公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的指標(biāo)：可參照國(guó)有控股上市公司股權(quán)激勵(lì)指標(biāo)。

2）反映激勵(lì)對(duì)象個(gè)人績(jī)效的指標(biāo)：公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到行權(quán)條件后，可根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)情況行權(quán)：如：個(gè)人績(jī)效考核不合格，則不行使激勵(lì)。個(gè)人績(jī)效考核得分在一定區(qū)間內(nèi)（如介于60分到100分間），則按比例行權(quán)。

（一）激勵(lì)工具的選擇

針對(duì)大部分非上市城投公司的中長(zhǎng)期激勵(lì)，卓遠(yuǎn)也做出了一些思考和探索，除上述三類企業(yè)激勵(lì)外，也可提升非物質(zhì)激勵(lì)的積極作用，要系統(tǒng)考慮正向激勵(lì)的綜合效果。建議非上市城投公司在十四五期間，對(duì)具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性的成員企業(yè)探索完善現(xiàn)金結(jié)算類和福利類的中長(zhǎng)期激勵(lì)方式，列舉如下：

（二）中長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)施關(guān)鍵詞

1)  關(guān)鍵詞一“增量”

在本輪經(jīng)營(yíng)體制改革相關(guān)政策中，明確對(duì)風(fēng)險(xiǎn)性收入的激勵(lì)支出計(jì)入工資總額，但不受當(dāng)年本單位工資總額限制、不納入本單位工資總額基數(shù)。這一頂層原則的出臺(tái)，打破了國(guó)企改革中工資總額的掣肘，激勵(lì)來(lái)源為企業(yè)的增量收益，國(guó)有資產(chǎn)流失風(fēng)險(xiǎn)也較小。

2)  關(guān)鍵詞二“管理基礎(chǔ)”

對(duì)于中長(zhǎng)期激勵(lì)的實(shí)施，政策要求企業(yè)有嚴(yán)格的約束機(jī)制與激勵(lì)依據(jù)，如崗位設(shè)置、流程建設(shè)、考核體系等，應(yīng)該說(shuō)激勵(lì)機(jī)制的改革也在倒逼公司完善治理體系，夯實(shí)基礎(chǔ)管理，優(yōu)化集團(tuán)管控，確保企業(yè)自身對(duì)于中長(zhǎng)期激勵(lì)政策接得住、行得穩(wěn)。

3)  關(guān)鍵詞三“體系化”

隨著十四五規(guī)劃的開(kāi)展，各地國(guó)資委也在思考對(duì)于所在充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域監(jiān)管企業(yè)的管理機(jī)制，許多城投公司對(duì)下屬市場(chǎng)化的子公司也開(kāi)始嘗試中長(zhǎng)期激勵(lì)的探索。卓遠(yuǎn)認(rèn)為中長(zhǎng)期激勵(lì)并不是孤立的“一紙方案”，更不能成為企業(yè)的第二口“大鍋飯”，要與組織架構(gòu)、薪酬體系、績(jī)效考核等內(nèi)部管理體系形成閉環(huán)管理，同時(shí)與組織目標(biāo)、分配導(dǎo)向有效銜接。

卓遠(yuǎn)中長(zhǎng)期激勵(lì)設(shè)計(jì)體系

4)  關(guān)鍵詞四“激勵(lì)文化”

與企業(yè)薪酬分配的普適性不同，中長(zhǎng)期激勵(lì)更加有針對(duì)性和聚焦性，企業(yè)要塑造風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的中長(zhǎng)期激勵(lì)文化氛圍，以及管理層至每一位基層員工的認(rèn)同感與參與感，健全內(nèi)部選聘機(jī)制、人才引進(jìn)機(jī)制，做好公司內(nèi)部的人才梯隊(duì)管理，打好物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)的“組合拳”，才能充分發(fā)揮員工的積極性和能動(dòng)性，真正做到激勵(lì)傳承于戰(zhàn)略而服務(wù)于戰(zhàn)略的作用。